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文章目录配置管理。配置库开发库、受控库、产品库项目干系人管理。项目沟通管理。识别干系人数据表现作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先级排序质量管理计划的内容。预防成本、评估成本、失败成本。SPI、CPI。典型偏差ETC(BAC-EV) /CPI、EACACETC。配置管理。配置库开发库、受控库、产品库A科技公司成功中标某高校的“智慧校园”综合管理平台项目,公司任命老王负责项目管理工作,并选派年轻工程师小陈担任配置管理员。在项目启动会上,小陈展示了根据公司模板编制的配置管理计划,但由于缺乏大型项目实战经验,该计划中的部分内容与实际项目需求存在脱节。开发阶段,开发人员小李在实现“课表推送”功能时,发现需求文档针对该功能的描述不合理,他直接在受控库中修改了文档,并基于修改后的需求进行了开发。测试阶段,产品经理发现“课表推送”功能实现与原始设计存在偏差,但已无法追溯需求文档的变更记录。集成测试阶段,“成绩管理”模块集成测试频繁失败,调查发现受控库中具有依赖关系的数据库脚本与程序代码的版本不一致,疑似因为两名开发人员分别在本地修改了同一个数据库脚本。由于未遵循配置库的变更及检出机制,修改后的数据库脚本提交到受控库中后出现了版本覆盖问题。临近交付,开始执行配置审计工作时,发现用户手册与系统功能存在多处差异。追溯发现,文档团队使用的仍是早期的基线版本,后续的变更都未能及时同步到文档库。1.(8分)请简述该项目在配置管理上存在的问题。2.(5分)针对数据库脚本与代码版本不一致的问题,请从配置管理的角度提出具体改进方案。3.(4分)判断正误。(1)配置库中的受控库允许开发人员直接修改配置项。(2)配置状态报告应该包含每个配置项的变更历史记录。(3)配置审计只需要在项目结束时进行。(4)配置项的状态一般包括“草稿”、“正式”和“修改”三种状态。4.(3分)配置库通常可分为(1)、受控库和(2)三种类型。其中,包含已发布使用的各种基线的存档,并被置于完全的配置管理之下的库是(3)。【问题1】(8分)(1)配置管理计划脱离实际:小陈缺乏经验,直接套用模板,未结合项目特点调整。(2)变更控制缺失:小李未经变更流程直接修改受控库的需求文档,导致无法追溯变更记录。(3)版本管理混乱:数据库脚本被多人本地修改且未遵循检出-检入机制,造成版本覆盖。(4)配置项状态不明确:需求文档、数据库脚本等未有效纳入版本控制与基线管理。(5)配置审计不到位:未及时发现用户手册与系统功能不一致,文档团队仍使用旧基线。(6)沟通与培训不足:开发人员不了解配置管理流程,配置管理员经验不足。(7)缺乏配置状态报告:未能及时反映配置项变更情况,导致问题滞后暴露。(8)文档更新机制缺失:开发变更未同步到相关文档,造成文档与产品脱节。配置管理的日常管理活动主要包括制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进等。【问题2】(5分)(1)建立严格的版本控制机制:所有配置项(包括数据库脚本)必须纳入配置库,禁止本地修改。(2)实施锁定-修改-解锁或复制-修改-合并策略:确保同一时间只有一人可修改特定配置项。(3)加强变更控制流程:任何修改需通过变更申请、审批、更新、验证的完整流程。(4)定期进行配置审计:检查配置项一致性,及时发现版本不匹配问题。(5)使用自动化工具进行版本比对与构建验证,确保脚本与代码版本匹配。(6)加强配置管理培训,确保开发人员熟悉配置库操作规范。【问题3】(4分)(1) x(2) √(3) x。配置审计应当定期进行(4) √【问题4】(3分)(1)开发库;(2)产品库;(3)产品库备注:(1)和(2)没有先后顺序项目干系人管理。项目沟通管理。识别干系人数据表现作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响方向、优先级排序某大型制造集团公司启动了ERP系统升级改造至云平台的项目,旨在实现业务流程标准化、提升数据实时性和支持智能制造转型。项目执行过程中,小李识别了干系人,将集团领导、财务部门领导、分厂综合办列为核心干系人,记入干系人登记册,并进行了如下沟通管理相关的活动。活动1:项目初期,由于系统升级过程需要得到各个部门的大力支持,因此项目经理小李与集团领导汇报获批后,通过企业内网发布ERP系统升级通知。活动2:小李重点走访了财务部门领导,在分析财务业务目前的困境与问题基础上收集了相应的需求,并带领团队经过多次会议讨论给出了相应的解决方案。活动3:由于集团公司各分厂距离较远,沟通比较困难,小李通过邮件的方式通知分厂综合办,告知系统升级的优势,要求一周内安排业务骨干支持需求调研工作。两周后小李未收到分厂反馈,经微信沟通发现部分分厂长并未收到通知,收到通知的分厂长也由于生产进度紧张,担心新系统升级过程会影响工作进度,并未安排业务骨干参与需求调研的工作。活动4:新产品进入开发阶段后,发现缺乏旧系统的逻辑接口说明,辗转找到负责维护旧系统的技术员,沟通时了解到他担心新系统上线后自己被取代而不愿意配合,给项目团队的开发造成很大阻力。进入测试阶段,由于系统流程不符合生产实际操作,数据迁移频繁报错等,导致开发工作陷入停滞,预算超支,工期延误。1.(5分)分析案例,指出项目组在干系人管理和沟通管理方面出现的问题。2.(8分)结合案例,请分别写出4个沟通活动中涉及的干系人以及小李与各干系人沟通时分别采取的沟通方式。3.(4分)在识别干系人过程中,应用数据表现技术对干系人进行分类,分类方法有哪些?1.干系人管理方面:(1)识别干系人太晚,小李在执行过程中才开始识别干系人,应在项目启动时就开始识别。(2)识别干系人不全面,小李只识别了核心干系人,没有全面识别项目所有的干系人。(3)规划干系人参与不到位,没有针对干系人的需求,制定干系人参与计划。(4)管理干系人参与不到位,只是走访了财务部门领导,没有关注到其他干系人。(5)监督干系参与人不到位,没有及时了解技术员不愿意配合的情况。沟通管理方面:(1)规划沟通管理不到位,没有制定沟通管理计划。(2)管理沟通不到位,没有结合不同干系人的需求做好沟通。(3)监督沟通不到位,通过微信沟通,才得知邮件沟通存在问题。(4)沟通方式单一,应为不同干系人量身定做不同的沟通方式。(5)缺乏有效的沟通机制。项目干系人管理识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与。项目沟通管理规划沟通管理、管理沟通、监督沟通。2.(每个活动2分,共8分)3.(1)作用影响方格(2)干系人立方体(3)凸显模型(4)影响方向(5)优先级排序(每条1分,共4分)质量管理计划的内容。预防成本、评估成本、失败成本。某系统集成公司承接“某市智慧校园教务管理系统开发项目”,项目需完成学生信息管理、课程调度、成绩统计3大核心模块的研发,需符合国家标准《信息技术软件产品质量要求与评价》中“软件功能性、可靠性、易用性”三级要求。任命质量保证工程师赵某负责过程合规审查,测试工程师孙某负责缺陷跟踪,项目经理刘某负责质量决策与资源协调。赵某编制了项目质量管理计划,明确需求覆盖率≥95%、软件缺陷率≤0.4个/千行代码、测试用例通过率≥92%三项目标。项目设定需求基线评审、详细设计评审、单元测试验收、系统测试验收4项审查活动。应用需求跟踪矩阵关联需求与测试用例,应用缺陷跟踪工具MANTIS记录缺陷处理流程,应用鱼骨图分析质量问题根本原因,以支撑项目管理活动。项目团队依据质量管理计划执行情况如下:质量成本投入:团队《信息技术软件产品质量要求与评价》标准培训2.2万元、质量检查清单与手册编制1.8万元、功能性检查成本1万元、第三方可靠性测试1.5万元、需求文档透漏“跨校成绩查询”功能返工1.5万元、代码逻辑错误重构0.8万元、上线后“课程冲突提醒”bug紧急修复0.6万元。质量控制执行:需求阶段通过需求跟踪矩阵关联250条教务需求与测试用例,最终验证覆盖了242条需求;开发阶段累计编写代码5万行,单元测试与集成测试共发现18个软件缺陷,系统测试验收时,执行600条测试用例,通过了564条;针对“成绩统计模块数据计算偏差”缺陷,团队用鱼骨图定位原因为“数据库查询语句逻辑错误”,制定“优化SQL语句并增加数据校验逻辑”的纠正措施,验证后缺陷关闭,未影响项目上线时间。质量持续改进:项目中期开展质量复盘会,分析出“需求评审参与人员不全”、“单元测试覆盖率仅80%”2个问题,随即补充教务主任参与后续评审,要求开发人员补充单元测试用例,使后期缺陷率下降30%。1.(8分)结合案例,并参考示例,补充完整如下的本项目质量管理计划表。2.(6分)请分别计算本项目中的预防成本、评估成本和失败成本。3.(4分)计算本项目的“需求覆盖率”和“软件缺陷率”,并判断是否达到项目质量目标。(结果保留两位小数)质量管理计划的内容一般包括①项目采用的质量标准②项目的质量目标③质量角色与职责④需要质量审查的项目可交付成果和过程⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动⑥项目使用的质量工具⑦与项目有关的主要程序例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。21.预防成本是指用于预防缺陷发生的成本,包括培训、质量计划编制等活动。●团队《信息技术软件产品质量要求与评价》标准培训:2.2万元●质量检查清单与手册编制:1.8万元●预防成本总计:2.21.84.0万元2.评估成本评估成本是指用于评估产品是否符合质量要求的成本,包括测试、检查等活动。●功能性检查成本:1.0万元●第三方可靠性测试:1.5万元●评估成本总计:1.01.52.5万元3.失败成本失败成本是指由于缺陷发生的成本,包括内部失败成本(上线前)和外部失败成本(上线后)。●需求文档透漏“跨校成绩查询”功能返工:1.5万元(内部失败成本)●代码逻辑错误重构:0.8万元(内部失败成本)●上线后“课程冲突提醒“bug紧急修复:0.6万元(外部失败成本)●失败成本总计:1.50.80.62.9万元需求覆盖率(已覆盖的需求数/总需求数)*100%数据来源:总需求数:250条,已覆盖的需求数(通过测试用例验证的):242条需求覆盖率(242/250)*100%96.80%质量目标:需求覆盖率≥95%计算结果:96.80%95%结论:达到目标。软件缺陷率(18/50000)*1000(18/50)0.36个/千行代码目标对比:质量目标:软件缺陷率≤0.4个/千行代码计算结果:0.360.4结论:达到目标。SPI、CPI。典型偏差ETC(BAC-EV) /CPI、EACACETC。某系统集成项目共有8个活动,项目完工预算BAC为100万元,项目开展10天后,各活动的信息统计如下:1 (6分)请确定本项目的关键路径并计算项目总工期。2 (8分)假设项目成本按照进度平均分配,紧前活动完成后紧后活动立即开始,请计算项目当前的挣值(EV),以及进度绩效指数(SPI)与成本绩效指数(CPI)并进行绩效分析。(结果保留两位小数)3 (6分)如果当前偏差是典型的,请计算项目的ETC和EAC。(结果保留两位小数)问题1:关键路径BCDFH,项目总工期17天。问题2:第10天,PVABCDE(1/3)G52010151015/365万元EV5100%20100%10100%1580%1060%53万元AC5181113552万元SPIEV/PV53/650.821CPIEV/AC53/521.021进度滞后,成本节约。问题3:典型偏差:ETC(BAC-EV) /CPI(100-53)/1.0246.08万EACACETC5246.0898.08万(注:没有沿用问题2的CPI,没有约分,算出ETC(100-53)/(53/52)46.11万,EACACETC5246.1198.11万也是正确的)完工估算EAC ACETC [典型偏差] AC(BAC-EV) AC[(BAC-EV)/(CPI×SPI)] BAC/CPI完工尚需估算ETC BAC-EV [不再发生偏差]BAC-EV/CPI [典型偏差] EAC - AC
