前一篇文章《组织变革是一道生存题》可点击查阅里介绍了为为什么要进行组织变革什么情况下进行组织变革什么时候进行。本篇文章介绍如何进行组织变革核心的思路与步骤。准确地说组织变革是企业为适配外部市场变化、内部发展瓶颈、战略升级需求对组织架构、权责体系、流程机制、人员团队、企业文化等核心要素进行系统性调整的管理行为。其核心目标并非简单的架构调整而是打破组织僵化、提升运营效率、激活组织活力、匹配战略落地、支撑企业长期增长。通俗地说组织变革是帮助企业在发展逆境中摆脱困境帮助企业在危机中力挽狂澜。关于组织变革有很多实际案例有些成功了有些失败了。我们要学习成功的经验也要总结和失败的经验比如避免盲目改革、一刀切改革等。01组织变革的核心导向与原则在介绍具体的思路与步骤前我们要先搞清楚组织变革的核心导向和原则。【战略导向问题导向】毋庸置疑的是所有的组织变革均服务于企业战略目标这里不过多描述。关于问题导向无论是降本增效、市场扩张、业务转型、数字化升级还是精细化管理都要明确变革的终极价值解决企业当下痛点、破除未来发展阻力不做无意义的架构调整、人员变动。我们可以简单的理解为外部环境发生剧烈变化企业战略发生较大变化需要进行组织变革以承载战略内部环境发生变化出现了很多管理问题导致无法实施现有战略需要进行组织变革保证战略能落地实施。【系统性原则稳健性原则】关于系统性原则。我们都清楚组织是一个有机整体架构、流程、权责、人员、文化相互关联一环扣一环如此形成一个体系一个闭环。单一调整部门架构、优化流程而不配套调整权责、考核机制会导致变革失效。因此组织变革必须统筹全局、联动落地实现各体系协同升级。关于稳健性原则。无论哪种类型的变革必然伴随阵痛、人员抵触、流程断层等因为变革是打破人们固有的惯性思维和行为但是如果太激进的改革则会引发团队动荡、业务停滞等。因此组织变革应遵循“先试点、后推广先适配、再优化”的节奏兼顾变革效率与组织稳定性最大限度降低改革风险。此外组织变革的底层逻辑是战略决定组织组织支撑业务业务匹配市场所有的变革必须围绕企业核心战略展开且防止脱离业务的形式化改革。02组织变革的核心思路与步骤接下来向大家介绍一般情况下的组织变革的思路与步骤【第一步诊断找到问题】组织变革的第一步是诊断问题。诊断做的质量怎样直接影响了整个组织变革的成功与否。因为组织的问题往往层层嵌套你看到的症状是低效根源可能是战略不清晰你看到的症状是人才流失根源可能是考核机制不公平你看到的症状是互相推诿根源可能是权责边界模糊等。也就是说我们要搞清楚问题的表象是什么还要分析其背后的原因是什么有时候我们找到的原因可能是间接原因并非真正原因或本质原因将导致这个诊断分析没有起到作用。这里有一个简单的方法我们可以用连续的“为什么”来解决。比如销售和产品部门总吵架互相推诿扯皮这是表象。我们开始问原因·为什么——因为需求传递不准确·为什么传递不准确——因为没有统一的客户需求收集机制·为什么没有——因为组织架构是按“产品线”设置的而非“客户群”一般来说问到第3个为什么真相就会浮出水面是组织结构设计的逻辑与客户需求脱节那么本次组织变革要解决的可能是从产品导向到客户导向的架构转型。由此组织变革的目标必须是能够解决“由诊断分析得出的真正影响经营效率的问题”比如类似“组织结构设计的逻辑与客户需求脱节”等这样的问题需要我们先找出来才能将“从产品导向到客户导向的架构转型”作为本次组织变革的重要目标之一。这一步我们最终要输出《组织诊断报告》并明确问题清单、问题根源及优先级区分紧急问题、长期问题等。【第二步判断变革的主要方向】通过第一步的组织诊断我们大概了解了企业现有的主要问题再深度结合企业的战略规划我们要判断本次组织变革的主要方向。一般来说组织变革的内容包括架构、授权、流程、机制、人才、文化等我们从问题入手可以分类为四个维度架构、机制、人、文化。我们在进行组织变革时并不是四个维度都要同时大动因为企业资源有限变革必须有主攻的方向。维度1组织架构组织架构的调整并非要把各部门重新排列组合而是要重点梳理、设计权力流、信息流、价值流。这里最核心的3个问题1、决策权放在哪里2、信息流向如何设计3、最有价值的环节在哪里其它部门如何协作、支撑如果能在架构上将这三个问题解决了组织架构才能真正发挥它的价值而不是浪费、摧毁价值。我们可以参考一个简单的原则决策权要尽量靠近信息源头。谁最了解客户谁就该有相应的决策权这一点华为任正非先生已经公开提过好几次。但如果最了解客户的人没有决策权而有决策权的人却不了解客户则说明这就是组织架构需要变的核心原因。架构调整后《权责体系》包括梳理各部门、各岗位权责清单明确决策、执行、审批权限也要相应地进行设计或优化。维度2机制机制是组织的指挥棒没有机制组织的步调不会统一管理内耗将越来越大。比如墙上挂的是“客户第一”但绩效考核的是“签单量”所有人就会冲着签单去而客户体验自然排在后面夸大、虚假营销就会层出不穷。其中组织变革中最应该调整、优化的有3个机制·考核机制是行为指挥棒·分配机制是动力源·决策机制是效率控制器。维度3人这是组织变革最敏感的部分。毕竟薪酬与岗位相关岗位与人相关因此公平是组织变革的基础。而作为企业来说组织变革的关键在于“人岗匹配”这里也有一个前提企业要搞清楚组织架构调整后的岗位需要的真正能力是什么。然后再安排对的人入对的岗位。如果新岗位上坐的还是旧能力的人变革就会卡在这里。判断“人岗匹配”的标准很简单新岗位的核心能力要求和在岗人员的能力画像匹配度是否超过60%如果不到要么培养要么换人。这里就需要有相应的《岗位素质模型》与《员工胜任力评价》可以简单点但不能没有。维度4文化企业文化是变化最慢的但也是最深层的。组织架构可以1周内优化完机制也可以在1个月内落地但企业文化可能需要1年甚至更长时间才能切换。企业文化的内容很多这里不多讲解未来有机会专门写文章描述但我们可以简单的理解为企业文化什么行为被奖励、什么行为被惩罚的集体共识。企业奖励什么倡导什么文化就是什么。所以文化的变革要从真正的“做”开始企业提拔了谁、淘汰了谁、容忍了什么、不容忍什么这些每天都在发生的动作本身就是在重塑企业文化。综上只动一个维度其它维度不配合属于无效的变革但4个同时大幅度的推进也会造成不小的动荡。因此这4个维度要列明主要方向并协调共同推进。【第三步重视过渡期】这是整个组织变革过程中最危险、也最容易被忽略的阶段。企业的旧系统已经开始拆解新系统还没完全建好这个过渡期需要企业投入极高的重视度来保证组织变革的顺利过渡、实施。更多情况下会有3个风险点1、业务断档。架构调整期间会出现类似“这事归谁管”的职责边界不清的问题进而导致决策停摆客户体验下降等问题。企业可以设置双轨制运行机制。即旧架构在过渡期不完全拆而是和新架构并行运行直到新架构能独立承载。宁可短暂多花成本也要防范业务出现真空地带。2、人心浮动。变革必然涉及利益调整一些员工的精力可能会从干活转向站队。企业可以明确本次改革的预期。明确告诉团队变革的边界在哪里、谁会受到什么影响、什么不变、什么会变等。与其让大家猜不如把话说清楚。哪怕消息是坏消息确定性比不确定性好太多。3、旧势力回潮。变革很有可能会触动既得利益旧格局的力量会本能地将变革往回拉。过渡期持续的越久回潮的力量会越大。企业可以快速决策并设置缓冲期。必须的决策要快犹豫一天阻力会增加一分。而变革之后要给足缓冲期比如培训、期保护、心理建设等。决策要快适应可以慢这就是组织变革的节奏感。当然企业还应该根据内部的实际情况提前预判变革过程中的主要风险以便针对各类风险制定对应的应急预案。【第四步固化成果】回弹是常态的毕竟企业的旧系统运行多年有些已经形成了“组织的肌肉记忆”很多工作不需要指令大家就会按旧方式执行。而新系统建立的时间不够长还没形成新的“肌肉记忆”一旦外部压力增加或短期的经营下滑组织会本能的回弹至旧系统。一般情况有3种办法来固化已变革的成果1、考核固化。在实际管理中考核与激励是最能改变员工行为的工具。新的行为如果没有被写进考核体系约等于纸上谈兵。2、流程固化。把新的协作方式固化为标准流程并优化、更新《核心业务流程》包括跨部门流程的工作、协作边界、各流程风险点、关键点、各信息/数据清单的编制与流转、流程说明等让流程本身引导员工行为。而流程越清晰回弹的空间越小。3、仪式固化。变革后的前三个月通过仪式感强化新的规则、新的组织模式。比如新组织架构的第一次全员会新机制下的第一次考核兑现新文化下的第一次公开表彰等。这里的仪式不是形式主义而是组织变革后的企业文化“软植入”的方式。此外企业在组织变革全面落地后还要开展阶段性复盘月度、季度对比变革前后的核心数据如运营效率、业绩指标、人力成本、客户满意度等评估变革目标达成情况等。同时将固化成熟的架构、流程、制度成果形成标准化组织管理体系建立组织常态化迭代机制以适配市场、业务、战略的持续变化让组织始终保持灵活高效避免再次陷入僵化。03组织变革的3个关键点1、越急的事越不能急着变。最需要变革的时刻往往是企业压力最大的时候如业绩下滑、增长失灵、人才流失。此时企业最容易犯的错是急着变、急着见效同时会造成组织被反复的折腾最后不是被市场打败是被自己的变革耗死。因此着急的应该是诊断而不是立马实施不是所有事都要快要注意节奏该快的快该慢的必须慢。2、自上而下自下而上。组织变革必须自上而下的推动没有企业领导层的决心变革是推不动的。但仅仅靠自上而下也不行真正实施的还是一线操作层因此要想组织变革能扎根能固化还得靠自下而上的实施与反馈。因此如果能让中层、基层一起参与组织变革的方案设计让其产生认同感、责任感如此可以让组织变革更容易扎根。3、先立后破而非先破后立。我们常说“不破不立”但对于企业而言正确顺序是先立后破。新系统建立后哪怕只是雏形只要能验证它是能跑通的就可以逐步拆除旧系统。两套系统可以并行一段时间确认新系统能完全承载后再彻底切换。先立后破的主要目的是无论本次组织变革是不是一场豪赌都要留好退路。【结束语】个人以为组织变革实际上是一种更新范式它最难的不是组织诊断、方案设计等而是能否扛得住变革的过渡期也就是黎明前最暗的那段路不少的企业在这段路上坚持不住放弃了。因为在这个过渡期里很多的旧账要清理、新人要磨合、业务不能停、人心也不能涣散能否走下去还得靠企业的定力和团队对企业前景的信心。从这个维度看个人也建议各位企业家组织变革时机不是到了“不变不行”的时候因为这个时候的过渡期的风险会大10倍还不如不变。而最好的时机则是企业根据内部、外部的变化未雨绸缪主动求变的时候而这个时候我们可以叫它为“进化”企业需要不断进化。企业组织变革的核心思路与步骤
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