组织结构可以简约但不能简单·为什么决策效率越来越慢导致市场反应速度也越来越慢·为什么企业里的“小山头”越来越多内部矛盾越来越多这是2个企业常发生的问题都在侵蚀企业的管理效率降低企业的组织能力。其本质当然是企业的发展阶段造成的随着企业的持续发展业务规模会增大人员规模会增大面临的市场竞争会越来越激烈等不可避免的将造成上述问题。但我们可以通过有效的组织结构组织管理的设计能够极大的降低上述问题造成的影响。比如我们从组织的角度分析上述问题·第一个问题组织层级过多或授权不充分或授权过大·第二个问题组织结构中的协作机制不完善或没有定义最小协作单元或利益矛盾的部门没有设立共同的上级“裁判”等因为组织结构不是一张静态的图而是企业的“神经网络”它决定了企业的“身体”能不能动、动得快不快、各部位协不协调等而它要解决的则是信息怎么流动、决策在哪里做、责任怎么传导等动态问题。一张组织架构图谁都会画难的是设计背后那套信息处理和决策分配的机制也就是信息流、决策权和责任链的分布方式从而提升企业的组织效能。今天就组织结构这个话题给大家介绍以下三块内容1、组织架构的设计思路与步骤本段内容出自此前文章《设计组织架构的思路与步骤》略有改动2、需注意的3个关键点按什么维度切分组织、决策权放哪里、靠流程还是靠人才3、组织结构优化的节奏与边界01、组织架构的设计思路与步骤首先我来介绍一下常见的设计思路与步骤。【1、战略导向问题导向】在设计或者优化组织架构前我们先要确定企业的战略导向和问题导向。战略导向。此时我们要优化或者重新设计组织架构一定是此前的战略没有很好的实施或者目标没有达成或者是外部环境变化了现在制定了新的战略所以要设计新的组织架构来承载它。如果是前者那企业就需要重新审视战略是否需要调整无论是否需要调整战略还是新制定的战略这里都要明确战略的方向、意图、目标等。因此确定战略导向实际上是再一次确认战略的方向、意图、目标等因为等下我们要把这些都“放”进组织架构里因为组织架构是支撑战略实施的最重要的基础。一般来说战略导向最能体现在组织架构中的就是产品、市场和区域如产品事业部、区域事业部、客户事业部等。产品事业部问题导向。每个企业里都有很多问题无一例外。有些是老大难问题有些是刚刚产生的问题有些是治理问题有些是沟通问题等。我们不要想着能靠一个组织架构一个管理体系解决所有问题这不现实也不科学但我们可以确定在今年或本次周期里我们先解决哪些问题特别是重要的问题。而有些问题可以放一放可能环境变化了有些问题反而变成了优势。【2、设计原则】在确定了战略导向和问题导向本次周期后还要确认本次组织架构的设计中需要遵循的原则。我在《设计组织架构需时要注意的要点》里介绍了8种原则但企业并非需要全部遵循根据实际情况即可。具体的大家可以看看这篇文章。这里不再赘述【3、战略解码流程优化】此时先不用着急设计架构。我们还有两项重要工作需要完成战略解码、流程优化。战略解码可以简单的理解为战略目标分解我们将战略目标分解至各个组织、各个部门、乃至每个岗位。如果能分解得顺利就会发现每个部门每个岗位的核心职责就已经出来了这个部门或这个岗位的存在价值也就一目了然。比如明年的战略就是要稳定要“活下去”经过一系列的目标分解后招聘的目标大幅度降低甚至没有招聘目标。那么现有的招聘组/部就需要优化甚至移除、外包等现有的招聘总监可能就需要优化或者转岗至培训组加强员工的培训以此提升运营效率等。如果情况相反可以反向操作甚至改变人力资源常规的组织形式一切为了战略的顺利实施。流程优化。前面的战略解码是将企业战略转化为部门、岗位的核心职责而流程优化/重组则是将这些模块化的职能/职责“用线串起来”。怎么串起来我们还要根据战略。假如企业实施的是成本领先定位战略企业的业务流程就需要简化、高效以控制成本为目的进行优化价值传递的越快企业运营效率越高运营成本就越低假如企业实施的是差异化定位战略那么业务流程的重点就在价值的创造这些环节就需要更多的信息传递过来保障更大程度的增值。比如客户的“声音”就要离产品研发更近一些还比如产品出库之前是否需要增加一个“复检”的环节以降低产品残次率提升客户的满意度更“对得起”差异化的产品售价。因此在这个步骤流程优化或重组的目的是根据战略梳理价值的传递速度、传递质量包括增值、传递的方向、传递的协同跨部门等当然也包括了信息的传递。实际上在这里组织核心职能的横向结构大体上已经出来了。【4、选择架构类型】到这里就是最关键的一步选择架构类型模型。组织架构严格地说只有三种类型直线制、事业部制、矩阵式。但随着信息科技的发达环境的变化直线制又演化出了职能制、直线职能制等事业部制也演化了很多玩法产品事业部、区域事业部、客户事业部、类事业部、混合事业部等矩阵式也有强矩阵、弱矩阵、平衡式矩阵等。矩阵式-强矩阵管理无定式“玩法”有很多我们不拘泥于形式还是要根据实际环境。对于大多数企业而言如何选择组织架构的类型可以参考三个维度这三个维度基本适合绝大多数企业。1、企业发展阶段。企业阶段一般分为四个阶段初创期、发展期、成熟悉、衰退期。关于衰退期我更愿意叫它转型期。如下图对于初创期。在初创企业创业者要扛着企业向前走一般采用直线制企业大小事宜基本由创业者决策。对于发展期。当初创企业的规模扩大创业者分身无暇的时候为了提升经营效率专业分工、职能分工成了必然的选择此时企业的组织架构变为了职能制、直线职能制。但到目前为止企业还处于组织扁平化的阶段一切仍由老板说了算。对于成熟期。企业规模进一步扩大并开始向区域扩展、产品创新、业务扩展多元化的方向发展。此时组织架构也升级为事业部制如果业务复杂还可能变成矩阵式组织架构。组织的层级随之增加老板逐步放权企业总部也随之出现企业变得越来越“笨重”。对于转型期。企业需要转型组织需要变革。企业需要更加贴近客户需要更多的创新因此组织需要更加灵活敏捷。此时企业可能变为矩阵式也可能重新回归扁平化也可能变为网状结构、或平台结构等这就需要根据具体的情况。2、业务特性。有的企业是单一业务经营有的企业是多元化经营有的业务很复杂需要跨部门协作有的业务是跨区域甚至跨国家还有的业务相互协同形成生态链。这里我用一张图表展示如下图。关于各种多元化和国际化战略的形态用何种组织架构以及管控模式我在《组织架构决定了公司总部能否创造价值》里有非常详细的描述大家可以点进去看看3、行业特性。行业特性决定了企业用什么样的组织架构模型比如生产型企业讲究的是流水线的价值传递职能制最适合它连锁零售企业一般是用标准化的产品在全国开设连锁门店那么区域事业部则最合适项目型的企业一般会采用矩阵式而科技、互联网大厂们一般采用网状组织抖音或平台组织淘宝等。如下图大部分企业的组织架构模型都可以从上述三个维度中找到参考我也根据自身的经历总结了一些组织架构的特点仅供大家参考1、扁平化组织形式并不一定是真正的组织层级少而是信息传递和汇报的层级扁平化可能未来会被更多行业采用。2、事业部的管理成本比直线制/职能制的管理成本高具体高多少则要看前者的共享资源或共享能力的情况如何。3、矩阵式组织结构最大难点是“责任大于权力”明确权责还不够需要真正的权责对等以及设置监督机构。4、在信息化工具的帮助下管理层级多与信息传递速度快并不冲突管理的幅度宽度也不拘泥于业务和人数限制它与管理者自身和信息化程度相关。【5、设置部门与岗位】下一步则是设置部门和岗位。根据前面提到的战略导向和问题导向我们将由战略目标分解的模块化的核心职责/职能用业务流程优化/重组的方式横向“串起来”然后通过选择的组织架构模型将这些模块化的核心职责/职能纵向的“连起来”确定上下的信息传递和汇报路径等基本已经形成了新的组织架构最后我们将这些核心的职责/职能“分类打包”形成部门以及相应的岗位。由此组织架构的初稿就涉及完成。【6、组织架构复核与人才盘点】但企业还要再次复核·战略重点有没有“体现”架构中相应的组织资源有没有倾斜到重点·整体的“职、责、权”有没有覆盖到组织架构中要避免职责盲区或重叠区且各部门职能有没有与战略目标对齐·信息的横向、纵向传递是否快速是否能快速地接收到客户的反馈等因素。最后则是在优化后的组织架构上“点兵”有没有足够的人才支撑新的架构如果缺少人才该如何如果人员多了又该如何操作到底是以人定岗并不一定不好还是以岗定人这需要企业根据自身的实际环境去决策。当然上述思路和步骤仅仅是组织架构设计、优化的前期工作后面还需要设计治理结构配置监督机构设计授权体系涉及协作机制等。02、组织结构设计的三个关键因素【关键因素一按什么维度来“切”部门】在上述的第一步里提到了三个维度产品、市场、区域。再加上最常见的职能方式一共有四种切法1、按职能切研发、生产、销售、财务等这是最基础的切法适合产品单一、规模较小的企业。2、按产品切A产品线、B产品线、C产品线等当产品差异大、各自需要端到端能力时按产品切比较合适。3、按客户市场切大客户部、中小客户部、零售部、渠道部等当不同客户群体需求差异大、服务方式不同时按客户切较好。4、按地域切华东区、华南区、华北区等当业务强依赖本地化运营时按地域切较好。在实操过程中企业很少只用一种切法更多是组合使用。最常见也最实用的组合是前台后台的混合结构前台俗称业务部门按客户或产品切前台核心任务是对外响应切分维度应该跟市场结构对齐。客户群体差异大就按客户切产品线差异大就按产品切。后台俗称职能管理部门按职能切财务、人力、行政这些部门不需要对外响应按职能专业化分工效率最高。这种组合的好处是前台灵活、能快速响应市场后台稳健、能控制成本和风险。企业资源是有限的不可能每个业务单元都配齐全套管理职能所以前台后台的分工是最经济的选择。还有一种更特殊的前台中台后台的组织模式分工更细需要的管理水平也更高。比如前台按客户切分中台按产品切分后台按职能切分这也可以叫做“前后端”的组织结构。但要注意一条分界线当前台某个业务单元大到需要自己专属的管理支撑能力时就该考虑把它独立成事业部此时组织就从前台后台的混合结构进化到了事业部制。组织结构的演进本质上可以看作是切分维度随着规模和复杂度升级而不断调整的过程。【关键因素二决策权往哪放】当前面的关键点确定以及组织架构设计完后必须判断每个业务单元的权力应该有多大也是集权还是分权的问题。集权的特点好处是控制力强、标准统一、资源集中坏处是决策慢、一线灵活性差、总部成为瓶颈。分权的特点好处是反应快、贴近市场、激发主动性坏处是容易失控、标准不统一、资源分散。但是我们在设计企业授权体系时集权和分权只是两个极端标准的描述实操中我们并非要二选一而是要分层次。好的组织设计是明确哪些决策必须集中、哪些决策必须下放、哪些决策需要共商。这里有一个实用的判断标准·涉及整体战略和资源分配的决策建议集中如投资、人力资源规划、财务相关标准等·涉及市场响应和客户服务的决策建议下放如定价、选址、解决方案、交付排期等·涉及跨部门协作和专业标准的决策建议共商如产品路线图、技术规范、服务流程规范等。不少企业的问题不是集权或分权程度的问题而是集权集得不清晰、分权又分得不彻底什么都想管但又管不过来授权了又放不下心结果导致“权责不对等”造成谁都不想/敢负责。【关键因素三靠流程还是靠人才】这是个很现实的问题特别是对于中小企业组织运作靠标准化流程驱动还是靠关键人才驱动当然现在的我们已经被国外的管理思想教育了很多年我们可以很轻易说组织运作是靠流程驱动的。从更宏观的层面从概率上也会向我们说明企业的组织得依靠流程与机制驱动。但回到个体企业中个人以为这个问题并没有标准答案。在与企业的很多次对话中我发现流程驱动固然重要但人才驱动“貌似”更重要。有的企业希望通过一套系统软件来规范各员工的工作提升组织能力但如果没有一位总体协调的管理人员这套系统可能很难落地即使落地后续产生的各种纠纷、矛盾将让系统的优点逐步失效。按国外的管理理论来说靠人才驱动的组织灵活性高、创新性强但高度依赖个人能力但人一走能力就带走组织无法复制成功靠流程驱动的组织稳定性和可复制性强新人上手快但容易僵化、抑制创新。因此企业在早期通常是人才驱动的可以带来优势。当企业扩张、复制时则要降低对个别能人的依赖就必须有意识地向流程驱动迁移。此外这个转换的节奏很重要如果太早流程会扼杀初创期的灵活性和创造力如果太晚企业会被关键人才绑架将面临各种隐患风险。这一话题这里不再细讲个人将单独写一篇关于这个话题的。03、组织结构优化的节奏与边界最后我们还要建立一个重要的认知组织结构优化的节奏和边界。一直以来管理学中有一个“悖论”组织结构永远是滞后的。他们认为任何一种组织结构都是对过去发生过的问题的回应和解决方案。也就是说今天设计的结构是要解决的是昨天的问题。但与此同时我们还要为明天的不确定性预留弹性。这就形成了一个观点组织结构既要回应历史又要面向未来。因此这个看似矛盾的观点决定了组织优化不能是推倒重来的、大动干戈的。于是很多企业家觉得组织结构有问题就搞一次重组搞一次变革结果旧问题没解决新问题又来了。由此一个健康的组织优化应该是微调式、渐进式的。可以频繁地做小调整尽量不要偶尔地做大手术。关于边界必须说清楚的是组织结构的边界组织结构解决不了战略问题也解决不了人才问题。这很重要。如果战略方向错了再好的组织结构也只是“高效地做错误的事”如果人才梯队跟不上再科学的组织设计也是空架子没有人推进流程流转更没有人接受下放的权力。我们可以把组织结构看作是一个放大器而不是发动机。它能放大现有能力和资源但它不能凭空创造能力和资源也替代不了战略思考和人才培养。【结束语】组织结构设计的终极目标是让对的信息在对的时间到达对的人再让对的人在对的位置用对的规则做对的决策。如何设计一个不简单的组织结构
